Geschäftsmodell
Von global bis lokal, von mikro bis mega, von öffentlich bis privat: Die breite Aufstellung unseres Geschäftsmodells hat uns stets stark gemacht und wird auch in Zukunft sicherstellen, dass wir erfolgreich bleiben.
Megatrends
Bauwerke werden heute mit dem Ziel erstellt, für eine lange Nutzungsdauer zur Verfügung zu stehen, in ihrer Betriebsphase ökologisch effizient genutzt zu werden und am Ende ihres Lebenszyklus umgenutzt oder rückgebaut werden zu können. Dies verpflichtet zu einem vorausschauenden und ganzheitlichen Planen, Denken und Handeln. Der Schluss liegt daher nahe, dass der Bausektor auch in Zukunft für langfristig ausgerichtete Investorengruppen von Interesse ist und die grundsätzliche Nachfrage nach seinen Leistungen nicht versiegen wird. Vielmehr nimmt der Bausektor eine Schlüsselrolle am Übergang zu klimaneutralen Gebäuden und klimaneutraler Infrastruktur ein. Es bedarf keiner Perspektive in Jahrhunderten – die nachfolgenden Megatrends machen den Sektor auch bereits für die laufende Dekade attraktiv:
Der europäische Gebäudebestand soll im Einklang mit dem European Green Deal bis zum Jahr 2050 klimaneutral werden. Deshalb sollen die Treibhausgasemissionen in einem ersten Schritt bis 2030 um mindestens 55 % gegenüber dem Jahr 1990 reduziert werden. Der Gebäudebestand in Europa ist zum Teil stark veraltet, global sind Gebäude für 37 % der CO2-Emissionen verantwortlich. Das bedeutet aber auch, dass die Bauindustrie auf einem der längsten Hebel für eine bessere Zukunft sitzt. Europaweite und nationale Regelungen verbunden mit substanziellen finanziellen Mitteln werden zur vermehrten Umstellung auch bestehender Bauwerke auf eine höhere Energieeffizienz und einen emissionsärmeren Betrieb führen. Denn, nur wenn die Renovierungsrate deutlich erhöht werden kann, werden die europäischen Klimaziele auch erreicht werden können.
Bis zum Jahr 2050 werden laut den Vereinten Nationen (UN) 68 % der globalen Bevölkerung in Städten leben – dies entspricht einer Erhöhung der städtischen Einwohnerzahl um 2,4 Mrd. Menschen. Dieser Trend bringt auch einen höheren Bedarf an Infrastruktur und Wohnraum mit sich. Gleichzeitig sind die Flächen in Städten begrenzt und eine weitere Bodenversiegelung soll vermieden werden. Um Ressourcen und Flächen zu schonen, wird Bauen im Bestand daher in Zukunft stark an Bedeutung gewinnen und zu einer Verlagerung von Neu- zu Um- und Ausbauten führen. Die wachsende Bevölkerungszahl erfordert zudem eine leistungsfähige Infrastruktur. Allein in Deutschland sollen im Zuge des nationalen Bundesverkehrswegeplans bis 2030 insgesamt € 270 Mrd. in Straße und Schiene investiert werden.
Bis zum Jahr 2040 werden mehr als 10 % der heute erwerbstätigen Arbeitskräfte in unseren Kernmärkten fehlen. Die sogenannte Babyboomer-Generation wird dann in den Ruhestand getreten sein. Das heißt, dass speziell im Bausektor neue, kreative Herangehensweisen erforderlich sein werden, um diese Lücke zu schließen. Der Fokus wird daher auf der Gewinnung, Ausbildung, Integration und Bindung von internationalen Fachkräften liegen – speziell aus Ländern mit umgekehrter demografischer Entwicklung. Gleichsam wird der Umstand der demografischen Entwicklung die Innovationskraft am Bau fördern und beschleunigen. Neue Methoden und Arbeitsweisen werden gefragt sein, um das zukünftige Wachstum realisieren zu können. Konzepte wie Vorfertigung oder modulares Bauen – um nur zwei Beispiele zu nennen – werden auf diesem Weg eine wesentliche Rolle spielen.
Im Unterschied zu Branchen wie der Automobilindustrie ist der Digitalisierungsgrad des Bausektors noch gering. Die Erfahrung zeigt jedoch, dass die Digitalisierung und Vernetzung der Daten, die während des Lebenszyklus eines Bauwerks anfallen, Vorteile für die Mehrheit der an dem Projekt Beteiligten bringt – sei es beim Planen, Bauen oder Betreiben des Bauwerks. So kann die systematische Erschließung und Nutzung von Daten z. B. das Risikomanagement unterstützen, indem mithilfe von Algorithmen das finanzielle Risiko von Bauprojekten minimiert wird. Weitere Beispiele: Mittels Generative Design können heute auf Knopfdruck unzählige Planungsvorschläge generiert werden. Drohnen unterstützen in der Vermessung und Wetterdaten bilden die Grundlage für die Einsatzplanung von Kränen. Standardisierung, digitale Prozesse und Automatisierung lassen also deutliche Produktivitätszuwächse in der Baubranche erwarten.
Auftraggeberschaft
Während für die öffentliche Hand der Preis zum größten Teil das ausschlaggebende Kriterium ist, sucht die private Auftraggeberseite oft das beste Angebot – und dies muss nicht notwendigerweise jenes mit dem niedrigsten Preis sein. So werden z. B. die Kosten über den gesamten Lebenszyklus betrachtet, also auch die des Gebäudebetriebs. Darüber hinaus spielen zusätzliche Kriterien eine Rolle: Da jedes Bauwerk ein Unikat ist, muss Vertrauen in die Fähigkeiten des Bauunternehmens bestehen. Bei Ausschreibungen werden wir daher oft nach vergleichbaren Projekten gefragt, die wir in der Vergangenheit erfolgreich realisiert haben. Ebenso wichtig sind die Erfahrung und das Know-how des Personals des anbietenden Bauunternehmens und die innovativen Lösungen, die der Auftraggeberschaft über den Lebenszyklus eines Bauwerks Zeit und Geld ersparen.
In einigen Teilen des öffentlichen Bereichs beginnt das Bestbieterprinzip Fuß zu fassen. Demnach soll bei öffentlichen Vergaben nicht automatisch das Unternehmen mit dem günstigsten Angebot den Zuschlag erhalten, sondern es sollen auch soziale, umweltbezogene und nachhaltige Kriterien zum Tragen kommen. Denn das Bestbieterprinzip erweist sich für die Bevölkerung und die Volkswirtschaft in der Gesamtbetrachtung letztlich günstiger als die Auswahl des nur auf den ersten Blick günstigsten Angebots.
Nachdem jedes Bauwerk für sich einzigartig ist, lassen sich im Baugeschäft im Gegensatz zu Industrien mit standardisierten Produkten keine Sensitivitätsanalysen durchführen, in denen die Reaktion der Kennzahlen eines Unternehmens auf die Veränderung eines dominanten Produktionsfaktors dargestellt wird. Unser Geschäft bestimmt nicht nur ein einzelner Treiber. Vielmehr werden die Margen von mehreren Faktoren beeinflusst. Zu berücksichtigen sind unternehmensinterne Gegebenheiten, z. B. das Risikomanagementsystem oder das Know-how unserer Mitarbeiter:innen sowie externe Treiber wie das Wirtschaftswachstum (BIP), demografische Tendenzen oder die Höhe der öffentlichen Investitionen in die Infrastruktur. Ein in den Bau investierter Euro zieht Nachfrage in anderen Sektoren nach sich, sodass sich die positiven Auswirkungen auf die Produktion und die Beschäftigung multiplizieren.
Unsere Auftraggeberstruktur
Schwerpunkte des Geschäftsmodells
Der STRABAG-Konzern kann eine starke Erfolgsbilanz nachhaltigen Ergebniswachstums über die letzte Dekade hinweg vorweisen. Auch unter wirtschaftlich herausfordernden Rahmenbedingen waren wir in der Lage, unsere Ertragsbasis stetig auszubauen. Die Basis hierfür bildet unser Geschäftsmodell, das sich durch die folgenden sechs Eckpfeiler auszeichnet:
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Kritische Größe und Marktposition
Die STRABAG SE ist heute der größte Baukonzern Zentral- und Osteuropas. In unseren acht Kernmärkten – Deutschland, Österreich, Polen, Tschechien, Slowakei, Ungarn, Kroatien und Rumänien – sind wir Marktführer oder gehören jeweils zu den größten Bauunternehmen des Landes. Eine starke Marktposition ist von zentraler Bedeutung, denn es bedarf als Bauunternehmen besonders in reifen Märkten einer kritischen Größe und einer soliden Finanzausstattung, um bei Großprojekten mitzubieten und sie vorzufinanzieren zu können. Auch Skaleneffekte können dadurch genutzt werden. Zudem werden mit Größe Eigenschaften wie Verlässlichkeit und Stabilität verbunden – und dies schafft gemeinsam mit unseren Referenzen Vertrauen bei der Auftraggeberschaft.
Marktpositionen in Kernmärkten
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Diversifikation und Resilienz
Die breite Aufstellung des Konzerns hat sich über die Jahre hinweg als einer der zentralen Erfolgsfaktoren erwiesen und maßgeblich zur resilienten Entwicklung von STRABAG beigetragen. Wir haben bereits früh auf Diversifikation gesetzt – einerseits nach Ländern, andererseits nach Bausparten. STRABAG ist heute in über 50 Ländern aktiv und bietet Leistungen entlang der gesamten Bauwertschöpfungskette an. Dadurch streuen wir unser Risiko und sind eher in der Lage, zyklische und saisonale Effekte auszubalancieren. Denn jede Bausparte folgt einem eigenen Zyklus: So werden in wirtschaftlich schwierigen Zeiten öffentliche Gelder in die Infrastruktur investiert, um die Wirtschaft anzukurbeln, und es boomt etwa der Verkehrswegebau. Niedrige Zinsen kommen dagegen besonders dem Hochbau zugute.
Leistung nach Sparten 2023
Leistung nach Regionen 2023
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Flexibilität und vertikale Integration
Wir verfolgen ein flexibles Geschäftsmodell, um auf Änderungen von Marktgegebenheiten rasch reagieren zu können. Dieses Prinzip erachten wir als einen wesentlichen Wettbewerbsvorteil. Genährt wird unsere Flexibilität etwa durch unseren Portfolio-Mix, der von den Baustoffen bis hin zum Property & Facility Services-Geschäft weit über die klassischen Bauaktivitäten hinausgeht. STRABAG hat schon früh auf vertikale Integration gesetzt – eine Strategie, die sich bezahlt macht: Denn in Zeiten angespannter Lieferketten sichert uns beispielsweise unser dichtes Baustoffnetzwerk die Verfügbarkeit benötigter Materialien und wirkt ausgleichend bei dynamischen Preisentwicklungen. Zudem vergeben wir Gewerke – im Hoch- und Ingenieurbau stärker als im Verkehrswegebau – auch an Subunternehmer:innen und können unsere Kapazitäten so dem aktuellen Marktumfeld anpassen.
Subvergabe Hoch- und Ingenieurbau
Subvergabe Verkehrswegebau
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Finanzielle Stärke und Risikomanagement
Finanzielle Stärke ist die Grundvoraussetzung dafür, dass unser Angebot berücksichtigt wird. Sie trägt auch entscheidend dazu bei, Geschäftschancen flexibel wahrnehmen zu können, etwa die Beteiligung an Konzessionsprojekten oder die Umsetzung von Akquisitionen. Die Erhaltung unserer Kapitalkraft hat für uns daher strategische Priorität. Wir verfolgen eine Eigenkapitalquote von zumindest 25 %. Unsere Finanzkraft – ausgedrückt in einer Eigenkapitalquote von 32,2 % und einer Netto-Cash-Position von € 2.643,24 Mio. – wird uns auch von unabhängiger Seite attestiert und spiegelt sich in einem Standard & Poor’s Investment-Grade Rating von BBB mit „stabilem“ Ausblick, zuletzt bestätigt im Oktober 2023, wider.
Mindestens ebenso wichtig wie die finanzielle Ausstattung ist das projektbezogene Risikomanagement eines Bauunternehmens. Denn die Vielzahl der – jedes für sich – einzigartigen Projekte bringt ein erhöhtes Risikopotenzial mit sich. Um dieses unter Kontrolle zu halten, bedarf es einer konsequent darauf ausgerichteten Organisationsstruktur mit klar definierten Zuständigkeiten sowie wirkungsvoller Instrumente für ein aktives Risiken- und Chancenmanagement. Dieses ist nur langfristig aufbaubar und stellt dadurch einen wesentlichen und für den Mitbewerb schwer zu kopierenden Wettbewerbsvorteil dar.
Entwicklung der Eigenkapitalquote
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Nachhaltigkeit und Klimaneutralität
Das Bauen und der Betrieb von Gebäuden sind gemeinhin als CO2-intensiv bekannt. Das bedeutet aber auch: Wenn wir etwas verändern, ändert sich vieles. Genau an diesem Fortschritt arbeiten wir – mit konzernweit über 400 Nachhaltigkeitsprojekten. Die Basis für unsere Nachhaltigkeitsaktivitäten bildet unsere Nachhaltigkeitsstrategie, die in unsere langfristig ausgerichtete Konzernstrategie eingebettet ist. Im Mittelpunkt stehen dabei Maßnahmen in den vier großen Handlungsfeldern CO2-Emissionen, Materialien und Abfall, Lieferkette sowie Lebenszyklus des Bauens. Im Rahmen unserer Nachhaltigkeitsstrategie haben wir uns das ambitionierte Ziel der Klimaneutralität entlang der gesamten Wertschöpfungskette bis zum Jahr 2040 gesetzt und bekennen uns damit klar zu unserer Verantwortung als eines der führenden europäischen Technologieunternehmen für Baudienstleistungen.
Unser Weg zur Klimaneutralität
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Innovation und Digitalisierung
STRABAG ist heute nicht mehr nur ein Bau-, sondern ein führender Bautechnologiekonzern. Im Jahr 2020 wurde der neue Zentralbereich STRABAG Innovation & Digitalisation (SID) ins Leben gerufen, was unseren Anspruch nach Technologieführerschaft unterstreicht. Die SID, die im CEO-Ressort angesiedelt ist, bündelt mit 425 Expert:innen an mehr als zehn Standorten konzernweit über 250 Innovationsprojekte und treibt die digitale Transformation von STRABAG voran. Wir erhöhen damit unsere Produktivität, wirken dem Arbeitskräftemangel entgegen, senken CO2-Emissionen und sichern nicht weniger als die langfristige Wettbewerbsfähigkeit von STRABAG. Konkret tun wir das, indem wir auf Standardisierung (z. B. Vorfertigung oder modulares Bauen), digitale Prozesse (z. B. BIM 5D® oder GIS-Daten) und Automatisierung (z. B. Baurobotik) setzen.